Accord du 21 janvier 2020 relatif aux certifications éligibles à la Pro-A dans diverses branches du secteur alimentaire

Les parties signataires soutiennent le développement de la formation continue par les dispositifs de formation par l'alternance tels que le contrat de professionnalisation et la reconversion ou la promotion par l'alternance (Pro-A). Leur ambition est d'accompagner les salariés concernés dans leur parcours professionnel et de faciliter l'accès à tous les dispositifs de formation dont la Pro-A.

Conformément à l'article L. 6324-3 du code du travail, les partenaires sociaux souhaitent, à travers la Pro-A, encourager l'évolution professionnelle et la montée en compétences des salariés du secteur alimentaire.

Ce dispositif constitue un levier incontournable de sécurisation des parcours professionnels favorisant le développement des compétences, la promotion sociale des salariés touchés par le risque d'obsolescence de leurs compétences face aux évolutions technologiques.

Le présent accord définit en annexe la liste des certifications professionnelles éligibles à la Pro-A ainsi que les éléments justifiant le choix des certifications retenues.

Il s'applique à toutes les entreprises quelle que soit leur taille et il ne prévoit pas de disposition spécifique aux entreprises de moins de 50 salariés.

Annexe I
Cartographie des certifications (1) du secteur alimentaire éligibles à la Pro-A par fonctions

Le niveau de qualification dans le cadre européen des certifications (CEC) est entre les parenthèses.

(1) Les certifications visées, ci-dessous, sont exclues de l'extension en tant qu'elles contreviennent aux dispositions prévues par l'article L. 6324-3 du code du travail.
- Responsable de production (fabrication / conditionnement) de produits alimentaires ;
- Licence Professionnelle Industrie agroalimentaire, alimentation spécialité Industries des céréales- RNCP 5979 ;
- Licence Professionnelle Industrie agroalimentaire, alimentation spécialité Industries des céréales- RNCP 5979 ;
- TP Technicien(ne) supérieur(e) des transports de personnes ;
- Licence Professionnelle Industrie agroalimentaire, alimentation spécialité Industries des céréales- RNCP 5979 ;
- BTS Négociation et relation client- RNCP 474 ;
- BTSA Technico-commercial pour l'agroalimentaire et l'agro-fourniture (CPSA de Combourg) - RNCP 2552 ;
- BTS Négociation et relation client- RNCP 474 ;
- Licence Professionnelle Industrie agroalimentaire, alimentation spécialité Industries des céréales- RNCP 5979 ;
- BTS Négociation et relation client- RNCP 474 ;
- Conseiller(e) en droit rural et économie agricole- RNCP 4533 ;
- BTS Assistant de gestion de PME PMI (diplôme à référentiel commun européen)- RNCP 6989 ;
- BTS Assistant de manager - RNCP 10023.
(Arrêté du 6 novembre 2020 - art. 1, modifié par arrêté du 20 novembre 2020 - art. 1)

Annexe II
Argumentaire

1. Le secteur alimentaire : un secteur majeur de l'économie française en proie à de nombreux défis

Les entreprises françaises du secteur alimentaire, coopératives, industries et entreprises du commerce agricole, possèdent des atouts essentiels sur lesquels elles peuvent s'appuyer pour assurer leur développement, notamment :
– un dynamisme dans la R & D et l'innovation pour mettre sur le marché de nouveaux produits ou de nouvelles manières de produire, source de valeur ajoutée ;
– une performance commerciale à l'international (avec un solde de 8,1 milliards d'euros en 2015, 3e excédent au plan national) associée à une image de la France très positive dans le domaine de l'alimentation, reconnue par l'inscription en 2010 du repas gastronomique des Français sur la liste représentative du patrimoine culturel immatériel de l'humanité ;
– le « made in France », caution de qualité et d'exigence grâce aux appellations AOP/AOC qui valorisent le territoire et l'ancrage territorial des industries.

Elles font aussi face à de nombreux défis :
– la coordination des multiples acteurs du secteur, encore fragmenté avec de nombreuses TPE/PME, afin de proposer une offre cohérente et des actions coordonnées et/ou mutualisées ;
– le rééquilibrage des relations commerciales au regard des fortes pressions de la grande distribution et de la restauration collective ; un marché très concentré, source de tensions récurrentes entre les acteurs ;
– la réassurance des citoyens et des consommateurs sur la qualité (origine du produit, traçabilité…) ;
– l'attractivité des métiers de l'agroalimentaire, en particulier des métiers de la production qui souffrent d'un déficit d'image ;
– la prise en compte des enjeux du changement climatique et de la préservation de la biodiversité dans le processus de production ;
– la transformation de la démographie et modes de vie : vieillissement de la population, diminution de la taille des ménages, augmentation du nombre de personnes vivant seules, (43,7 % en 2025) contraction des temps alimentaires, métropolisation des emplois et concentration grandissante du pouvoir d'achat dans les métropoles.

La filière impactée par la transformation du consommateur

Depuis la crise financière de 2008, les contraintes économiques restent fortes pour une partie des consommateurs pour lesquels le budget alimentaire est une variable d'ajustement. Outre l'aspect économique, une transformation culturelle, sociétale s'est engagée, accélérée par le développement d'Internet et l'essor des technologies de l'information. Un nouveau consommateur impacte l'ensemble de la filière, en recherche de réalisation de soi, qui souhaite une plus grande participation (« consommateurs-acteurs ») et de nouvelles expériences, (consommation à domicile, attrait pour plus de partage, recherche d'éléments, de réassurance [Yuka] et une consommation plus engagée essor de l'équitable, de l'agriculture durable, de l'attachement au bien-être animal et humain, impact écologique…).

La prise en compte des attentes sociétales pour les coopératives et le commerce agricole

Même si la prise en compte des attentes des clients finaux peut apparaître éloignée des activités des coopératives et des entreprises du négoce agricole, les nouvelles attentes des consommateurs de traçabilité, de sécurité et de transparence dans la chaîne de fabrication d'un produit impactent déjà les modes de production, de logistique (1) . Les coopératives et les entreprises du commerce agricole, dans leur rôle d'appui et d'accompagnement du monde agricole et dans leur rôle de collecte, de stockage et de première transformation pour certains d'entre eux, doivent intégrer l'évolution des modes de consommation et les besoins émergeants des clients finaux en constante évolution.

La production biologique connaît, sous l'impulsion d'une demande très dynamique, publique et privée, un essor jamais connu, tant à l'échelle nationale, européenne que mondiale. Elle est le marqueur d'un nouveau mode de consommation répondant aux attentes sociétales. Le marché des produits alimentaires biologiques a atteint en fin d'année 2017 plus de 8,3 Md €. Sa croissance est à deux chiffres et son succès ne se dément pas. Le marché interne, notamment en fruits et légumes et céréales, ne répond actuellement pas à la demande interne (2) .

Le programme ambition Bio 2022 porte ainsi pleinement les objectifs de la feuille de route visant à promouvoir des modes de production respectueux de l'environnement, à garantir des normes élevées de bien-être animal et à préserver la biodiversité. Il porte notamment l'ambition de parvenir à 15 % de la surface agricole utile française conduite en agriculture biologique en 2022 et se dote des moyens pour y parvenir. L'accompagnement en montée en compétences des exploitants, des salariés du négoce et de la coopération agricole est nécessaire et urgent, pour faire face à ces nouveaux défis économiques et sociétaux.

(1) Filière label carrefour : présentation de l'éleveur du poulet ou des œufs vendus en GMS. Filière vin : QR code comprenant la fiche technique du domaine où a été produit le vin, et la présentation du propriétaire.
(2) Panorama 2018 des IAA.

Les enjeux spécifiques à la coopération agricole et du commerce agricole

Les coopératives et les entreprises de négoce agricole, qui sont les interfaces et partenaires privilégiés des agriculteurs, doivent entrer de plain-pied dans la digitalisation pour mieux accompagner le développement du secteur agricole. La digitalisation apparaît comme un enjeu primordial. Les compétences SI et digitales restent rares, leur recrutement ou l'accompagnement dans la montée en compétences sont clés dans cette transformation :
– le monde agricole évolue au même titre que les tendances observées à un niveau plus global (profils des nouveaux exploitants, modes d'exercice du métier, modes de rapport au travail et à leur métier…) ;
– au regard de la pyramide des âges, marquée par une forte proportion d'exploitants âgés, le renouvellement de génération sera un facteur de transformation puissant à prendre en compte au sein du secteur : à ce jour, de nombreuses structures ne trouvent pas de repreneurs, du fait d'un déficit d'attractivité du secteur et aux conditions encore difficiles, qui seront facilitées par les usages liés au numérique.

• Un positionnement « conseil » plus affirmé et d'expertise en agroécologie et bioéconomie

Il se dessine un changement important dans le rôle et dans la définition des missions des coopératives et des entreprises de négoce agricole qui sont désormais davantage attendues sur une mission de conseil, d'apport de services différenciants auprès des agriculteurs et développement de la valeur ajoutée au sein des territoires. L'affirmation de ce rôle (loi Égalim entérinant la séparation du conseil et de la vente) implique pour les coopératives et les négociants agricoles de :

Passer d'une logique de produits à une logique de services dans ses pratiques et son organisation :
– développer et vendre du conseil d'expertise agronomique et agroécologique auprès des adhérents et/ou clients ;
– accompagner les agriculteurs seniors dans la transformation culturelle et technologique (prise en compte des difficultés socio-économiques des exploitants) ;
– garantir une qualité de service à tous les niveaux de l'organisation de l'entreprise y compris s'agissant de la rentabilité du système ;
– repenser l'offre de service, en distinguant les activités « conseil » et les activités « vente », dans le cadre de la loi (échéance janvier 2021) ;
– lutter contre l'érosion de l'attractivité des métiers au service de l'élevage notamment laitier, et la désertification rampante et destructive d'emplois dans l'élevage dans certains territoires.

Plus spécifiquement, concernant la sélection et reproduction animales, il convient d'anticiper l'obsolescence du métier classique d'inséminateur, sur fond :
– de hausse de leur technicité des éleveurs requérant une adaptation accélérée des compétences des techniciens d'insémination ;
– d'éleveurs, de plus en plus « connectés », en attente d'un service global à 360° créateur de valeur ajoutée ;
– d'une pyramide des âges des techniciens d'insémination dégradée commandant un engagement fort dans la formation au numérique pour répondre à la transformation liée à l'ère de l'élevage de précision ;
– de l'exigence d'acquérir et de mettre en œuvre de nouvelles compétences, en amont et aval de l'acte d'IA, notamment dans le suivi de reproduction des femelles, la maîtrise des nouvelles technologies en génétique (ex génotypage) ou reproduction (insémination profonde) ;
– de besoin de conforter les compétences relationnelles collaboratives pour travailler de concert avec d'autres acteurs de l'élevage, en mode réticulation, avec l'enjeu majeur de savoir « faire parler » les données d'élevage générées par de multiples sources ;
– de renforcer la formation sur les bonnes pratiques en matière de bien-être animal, de diversité génétique et de réduction de l'empreinte environnementale de leurs activités.

Les enjeux des industries agroalimentaires, du commerce agricole et des coopératives de transformation

• Un contexte aval d'extrême concurrence entre distributeurs

La maturité du marché de l'alimentation, la pression du hard discount et le relatif suréquipement commercial de la France, notamment pour ce qui concerne les hypermarchés, conduit à une guerre des prix intense au sein de ces secteurs, la croissance passant obligatoirement par la prise de parts de marché aux concurrents directs.

Aujourd'hui, quatre grandes centrales d'achat dominent le marché de la distribution et exercent une pression financière, logistique, commerciale aux entreprises de l'agroalimentaire, dommageable pour leurs capacités d'investissements. Seuls les industriels disposant d'une image forte et proposant des produits très différenciés peuvent faire valoir leurs exigences en termes de rémunération. Le phénomène des marques de distributeurs, lorsque celles-ci sous traitent la fabrication à des industriels de l'amont, vient encore accroître cette pression sur les prix.

Afin de reconquérir de nouveaux marchés extérieurs, d'autres canaux de distribution, les entreprises doivent répondre à plusieurs défis, qui leur permettront de consolider leur compétitivité :
1. La différenciation des produits et services par l'innovation et la R & D.
2. La traçabilité, qualité et la sécurité alimentaire en temps réel zéro défaut.
3. Accroissement de la performance industrielle.
4. La gestion tendue des flux (logistique, Supply Chain, de la collecte au client final).

Face à ces enjeux, le basculement vers l'usine du futur constitue un objectif stratégique pour les entreprises de l'agroalimentaire, en permettant de développer les stratégies autour de 4 axes majeurs, qui visent la performance industrielle, une meilleure réponse aux besoins des consommateurs, aux attentes en termes de qualité, d'innovation et de transparence, ainsi qu'une réactivité encore plus grande vis-à-vis des demandes des différents canaux de distribution (développement de l'omnicanalité, entrée physique et digitale, le m-commerce, le e-commerce, en BtoB ou en BtoC, ou BtoBtoC) (3) .

Afin d'atteindre ces objectifs et de répondre à ces accélérations de changements de la demande sociétale, les entreprises doivent nécessairement s'appuyer sur la transformation numérique des organisations de production, logistique, commerciale marketing et l'accompagnement de leurs salariés, co-acteurs indispensables du pilotage de cette transformation.

La situation économique globale du secteur, relativement fragile, notamment en raison de la prise en tenaille des structures par leur amont et leur aval, et la difficulté à exporter, a limité leur capacité d'investissement et donc d'innovation dans des technologies numériques (4) .

Même si les plus grosses entreprises du secteur ont entamé leur transformation numérique, les PME pour la plupart, doivent être accompagnées, et notamment prioritairement sur la montée en compétences de leurs salariés, qui doivent faire preuve d'adaptation, et d'évolution majeure de leurs compétences dans les prochaines années. Pour ce faire, l'accompagnement par les branches et leur OPCO sur des parcours en alternance, doivent être promus, encouragés et fortement développés, afin d'éviter, d'une part, l'exclusion de salariés, pour lesquels le chemin de mobilité interne doit être anticipé en amont et d'autre part, anticiper la perte potentiel de compétitivité de l'entreprise par sa difficulté à se positionner sur de nouveaux marchés, faute de compétences en internes.

(3) Étude numérique 2019 des observatoires des métiers du secteur alimentaire.
(4) Le secteur agroalimentaire français, affiche toujours un solde commercial, positif et est l'un des secteurs ayant le plus contribué à la reprise des exportations françaises en 2017. De nombreux défis demeurent cependant à relever. La France continue à perdre des parts de marché par rapport à ses principaux pays rivaux.

La normalisation des process préalable à la numérisation des sites

L'alimentation fait l'objet d'un encadrement réglementaire (national, européen, etc.) sur divers aspects (sécurité sanitaire, information du consommateur, etc.), ainsi que de différents dispositifs de normalisation, publics et privés.

En outre, les process des industries agroalimentaires, selon les branches, les entreprises, sont très diversifiés et se prêtent plus ou moins bien à la mise en place de solutions automatisées. Ainsi, au sein des industries laitières, certains process sont depuis de nombreuses années totalement automatisés et la numérisation apporte des avantages en termes de finesse de régulation, de contrôle en temps réel, de suivi et de traçabilité de la production et de flexibilité.

À l'inverse, dans la branche fruits et légumes, ou bien encore dans les industries des viandes, certaines étapes de la production, effectuées manuellement (comme la découpe), échappent encore largement à la mise en œuvre de solutions automatiques. Si des solutions sont techniquement envisageables (lignes robotisées flexibles…), les retours sur investissements actuels ne justifient pas ces investissements très lourds ; l'effort sera de fait porté sur la numérisation de la logistique des services de commercialisation. Le constat est fait que la substitution des technologies traditionnelles par les technologies numériques apporte des améliorations significatives dans la chaîne de valeur globale de l'entreprise et de son écosystème amont et aval, sans oublier la réduction de la pénibilité des postes de travail.

Nonobstant, l'automatisation ou la poursuite de l'automatisation des chaînes de production dans de nombreuses entreprises va générer des gains de productivité importants et contribuer à répondre à la multiplication des canaux de vente, des gammes de niche (bio, sans gluten, sans conservateurs, nouvelles recettes, sans pesticides…) à des marchés d'export, (augmentation des volumes et multiplication des références), à la vente en direct, en e-commerce (5) ou m-commerce via des plates-formes de marché.

(5) L'e-commerce : vente sur plate-forme Internet de commerce. Le m-commerce, via les téléphones mobiles.

De l'automatisation à la numérisation et le pilotage par l'intelligence artificielle (IA)

Au plus près des processus de production, la numérisation des capteurs conjuguée au développement de l'IOT, leur permet de transmettre directement les données de production sans nécessiter de traitement ultérieur de la part d'un automate ou d'un concentrateur de données. Il en découle une rapidité de traitement accrue, la possibilité de diffuser l'information au plus près des process de production ainsi que la multiplication des données recueillies, permettant par exemple une meilleure réactivité dans le suivi de production (en qualité, volume, traçabilité, réactivité) nettement amélioré.

À 5/10 ans, l'introduction de l'intelligence artificielle apportera également de nouvelles fonctionnalités pour améliorer l'optimisation et le pilotage des process et des données (par exemple en limitant, via une maintenance préventive intelligente, les temps d'arrêts des chaînes) mais peut également s'appliquer à la gestion des flux et des événements aléatoires (pannes, commandes imprévues…).

Ces améliorations sont particulièrement pertinentes pour les structures du secteur alimentaire, qui sont confrontées à des contraintes « d'hypertension » des flux de production vers l'aval alors que les approvisionnements, dépendant des cycles agricoles et de leurs aléas sont par nature irréguliers en termes de volumes, mais aussi de qualité intrinsèque, de propriétés gustatives, entraînant parfois une perte sèche de la matière première allant jusqu'à 20 % des volumes.

La numérisation, outre l'automatisation qui assure la productivité, assure l'agilité de l'entreprise, c'est-à-dire sa capacité d'adaptation en temps réel à son environnement. Elle ne sera possible que si l'ensemble des salariés sont associés à ces projets de transformation, coacteurs du changement, et donc formés à la compréhension de ces nouveaux défis, comportements, savoir-faire et connaissances technologiques.

En effet, le manque de compétences dédiées aux process, conduit les entreprises à différer des investissements, par crainte de ne pas disposer des ressources humaines en mesure d'en assurer la conduite et la maintenance. Un tel obstacle est notamment souvent évoqué dans le cas de la robotique (reprogrammation des chaînes robotisées, intervention de premier niveau, etc.). Un tel frein n'est pas observé dans d'autres secteurs comme, par exemple, l'automobile, l'aéronautique, la construction électrique (6) .
La montée en compétences des salariés est d'autant plus nécessaire, que la complexité des innovations, process liées à la traçabilité et la qualité des produits (QR code, puces RFID, emballages connectés, Nutriscores…) est de plus en plus prégnante.

(6) Cahier de tendances 2017 impact de la transformation numérique sur les métiers de la production. Observatoires des métiers de l'alimentaire. Étude relative à la transformation numérique des IAA,, volet 1 CODA Stratégies 2018.

L'enjeu innovation différenciation produit

La différenciation des produits agroalimentaires est un enjeu fort pour la filière alimentaire française, elle permet de mettre en valeur des types de productions et d'insister sur la qualité et les caractéristiques des produits. En signalant une valeur particulière qui peut être liée aux modes de production ou traditions locales, la filière peut se démarquer vis-à-vis de la concurrence, ce qui devient un enjeu fort à l'international.

En protégeant les savoir-faire des terroirs français et les exigences de qualité que les exploitants du secteur s'imposent, elle permet le maintien d'une activité économique dans les territoires et notamment dans les zones rurales défavorisées. L'utilisation de ces éléments de valorisation permet aussi la promotion d'une agriculture qui se veut plus respectueuse de l'environnement, de la biodiversité et du bien-être animal. Elle préserve l'emploi et le dynamisme des territoires ruraux notamment en rassemblant les producteurs locaux sur des projets communs et en les mobilisant autour de démarches collectives de progrès. Les signes d'identification de la qualité et de l'origine constituent ainsi des outils essentiels de la politique agricole mais aussi des politiques publiques en faveur des territoires et de la pérennisation du tissu économique rural ; En matière d'emploi, par exemple, selon le comité national des appellations d'origine laitières (CNAOL), les fromages au lait de vache sous appellation engendrent trois fois plus d'emplois par litre de lait que la moyenne des laiteries françaises. (7)

Ils renforcent le développement des secteurs agricoles et agroalimentaires par une stratégie de différenciation claire sur la qualité et l'origine des produits. Cette augmentation de la valeur ajoutée des produits dits de niche, permet ainsi à des PME de garder une compétitivité malgré leur taille, et de développer une culture de l'innovation produits/process/services nécessaires à leur transformation digitale à venir. (8)

(7) Panorama 2018 des IAA, http://agriculture.gouv.fr/Le-panorama-des-IAA.
(8) Les indications géographiques et leur intégration dans les accords internationaux permettent aux entreprises d'accéder à de nouveaux marchés. Le label AOP facilite l'activité d'exportation pour les entreprises impliquées et permet des prix moyens des produits exportés plus élevés tout en demeurant compétitif ; car les produits AOP sont perçus comme des produits de qualité par les consommateurs étrangers qu'ils soient européens ou non. La certification entraîne, en moyenne, un supplément d'exportation de l'ordre de 15 % dans les pays où la grande distribution française est installée.

2. Les enjeux sur les métiers et les compétences

Forts de ces enjeux, chaque famille de métiers doit acquérir de nouvelles compétences et consolider des expertises métiers qui permettront aux entreprises, d'effectuer leur transition.

Les familles production maintenance logistique (9)

La montée en compétences des collaborateurs concerne toute l'entreprise et a fortiori les collaborateurs de l'appareil de production. Ce phénomène s'explique par :
– le recours/installation de machines ou robots venant remplacer les tâches répétitives et/ou à faible valeur ajoutée ;
– l'évolution générale de la chaîne de production qui implique des besoins en termes de supervision, de pilotage, et moins d'exécutions.

Cela se traduira concrètement, dans les entreprises qui effectueront leur transition numérique, par l'évolution des compétences du métier d'opérateur de production vers celles de conducteur de ligne (voire conducteur de process dans quelques années) dont la fonction implique la maîtrise du fonctionnement de la ligne de production et de ses caractéristiques.

• Un niveau de compétences attendues plus élevé et un besoin de profils plus experts :
– les métiers sont fortement impactés par la transformation des activités. La montée en compétences globale est attendue dans toutes les sphères d'activité de l'entreprise ;
– l'usage de nouveaux outils digitaux et machines numérisées requiert plus de pilotage, de planification, de conduite de process et de contrôle. Les activités à plus faible valeur ajoutée, telles que la manutention ou la manipulation de matière/produits tendent à reculer ;
– au niveau de la production, même constat : les compétences autour de la conduite de ligne, de l'optimisation de la production (automaticien, compétences en développement informatique…) par exemple sont de plus en plus attendues.

• L'automatisation peut entraîner une perte progressive de savoir-faire : de l'importance de la consolidation des connaissances

La transformation des matières requiert dans certains métiers une connaissance très fine des process de fabrication (travail autour du chocolat, par exemple). L'automatisation de ces process, ainsi que le renouvellement de la main-d'œuvre peuvent entraîner à court terme une perte de savoir-faire très précieux pour l'entreprise. Le transfert de savoir-faire interne doit être un levier pour maintenir des savoir-faire et connaissances, acquises principalement par l'expérience.

• La Data au cœur du pilotage de la qualité et de la traçabilité

Une multitude de données qui permettent de dégager des gains (productivité, performance) :
– de la Supply Chain à la production, en passant par la qualité, l'introduction de technologies et d'outils digitaux génère une somme significative de données, que l'entreprise doit exploiter pour piloter plus finement son activité, notamment la production (connaissance produit, étapes de production, caractéristiques de la matière/produit…).

Le traitement et l'analyse des données représentent un enjeu crucial pour les entreprises :
– au niveau de la production, la data permet de piloter plus finement l'activité en faisant des prévisions de production et de vente, des tests de recette… ;
– au sein de la Supply Chain, la data soutient l'optimisation de la performance logistique, le pilotage des activités et l'anticipation des opérations. Le pilotage en temps réel permet d'ajuster les processus et la production.

Ex : Le S et OP (Sales and Opération Planning) permet d'identifier, arbitrer, planifier et résoudre des problématiques complexes impliquant les analyses des ventes passées, commandes et prévisions de vente, la production (gestion des stocks et planification de production) et la Supply Chain (approvisionnements et distribution). Le S et OP mobilise les compétences d'exploitation de la donnée.

Le SCM désigne les outils et méthodes visant à améliorer et automatiser l'approvisionnement en réduisant les stocks et les délais de livraison. Cette gestion a pour but d'accélérer les flux de matières au sein de la structure. Une caractéristique majeure est donc l'ajustement des stocks sur toutes les chaînes logistique et de production afin de limiter le temps d'écoulement entre le fournisseur et le client final. Cette compétence/mission est souvent portée par le directeur/responsable Supply Chain (intitulé métier variant selon la structure).

• Un perfectionnement/déploiement transversal des outils de pilotage :
– des projets de mise en place d'ERP/de refonte d'ERP existants impactent tous les métiers de la production, de l'encadrement à l'opérationnel ;
– malgré des écarts notables de maturité dans l'utilisation des ERP, son utilisation impacte les pratiques et modalités de travail des salariés :
– acculturation et prise en main des outils permettant de collecter les données tout au long du processus de production ;
– appréhension de l'ensemble de la chaîne de production ;
– pilotage de l'activité et des indicateurs pour optimiser son exploitation.

• Du pilotage du produit à la gestion de la production d'une ligne

La production tend à s'automatiser de plus en plus, à l'instar du secteur laitier. Les activités aujourd'hui associées à l'opérateur de production sont prises en charge par la machine ou le robot. Ce glissement des tâches induit donc de nouvelles compétences pour ces métiers.

Ainsi, le champ de compétences de ce métier s'élargit vers des fonctions/activités de pilotage et de gestion de ligne :
– maintenance de premier niveau : auparavant l'apanage du technicien de maintenance, l'opérateur de production détient également cette compétence. En lien avec sa connaissance de la machine/de l'outil, les opérations de maintenance simples lui sont de plus en plus confiées. Dans certains cas, il possède également des compétences de programmation machine pour pallier les éventuels dysfonctionnements ;
– suivi de la production et traçabilité : le champ de compétences s'élargit également au suivi de la production, à la saisie de données sur les différentes applications et à l'interprétation de résultats, éventuellement à la supervision des programmes de fabrication. L'opérateur de production se doit également de suivre les politiques de qualité de l'entreprise et donc de renseigner et d'analyser tout élément relatif à des aspects hygiène, sécurité et traçabilité.

(9) Étude 2019 prospective des observatoires des métiers du secteur alimentaire « impacts de la transition numérique sur les métiers et les compétences ».

De la maintenance opérationnelle à la gestion prédictive (10)

Adossée à la production, la maintenance revêt une importante croissante dans une usine de plus en plus digitale.

Au niveau de la maintenance, les profils d'experts sont de plus en plus recherchés : en plus des activités de maintenance traditionnelle, les techniciens de maintenance doivent assurer les opérations de pilotage pour mieux gérer les opérations, optimiser la performance des machines, voire prédire les occurrences (maintenance prédictive). Différents niveaux de maintenance sont requis et recherchés : la maintenance opérationnelle, préventive et prédictive.

La maintenance opérationnelle : ou maintenance de premier niveau, auparavant détenue par le technicien de maintenance. L'opérateur de production détient également cette compétence. En lien avec sa connaissance de la machine/de l'outil, les opérations de maintenance simples lui sont de plus en plus confiées.

Le technicien/responsable de la maintenance, issu de formation qualifiée, endosse désormais des responsabilités de « gestionnaire » :
– la maintenance préventive se fonde sur la connaissance des machines, la prise en compte des signaux d'alerte et les expériences passées. À intervalles réguliers et selon les critères définis, les opérations de maintenance préventive permettent de prévenir la dégradation des équipements et d'optimiser les coûts ;
– la maintenance prédictive 4.0 va plus loin que l'approche préventive, elle est fondée sur la data. Elle constitue aujourd'hui un réel enjeu. L'avènement de l'IoT industriel, du cloud et du machine learning rend la défaillance des équipements et des systèmes prédictibles : l'analyse des données provenant des systèmes de surveillance permet de déterminer les facteurs de probabilité d'un défaut. Il devient donc possible de prévoir une panne, de programmer l'entretien d'une machine.

(10) Étude 2019 prospective des observatoires des métiers du secteur alimentaire « impacts de la transition numérique sur les métiers et les compétences ».

Le digital/vecteur de performance de la Supply Chain (11)

Le déploiement progressif de nouveaux outils digitaux permet d'optimiser la performance

L'optimisation de la chaîne logistique nécessite de pouvoir s'appuyer sur des données fiables et ce en temps réel (« Track et Trace »). La mise en place de capteurs afin de saisir l'information sur les flux de marchandises est la première étape du processus d'optimisation. Ceci peut se faire au moyen de différentes technologies : technologie vocale, imagerie, puces RFID (identification par radiofréquence), lecture automatisée de codes-barres et logiciels de traçabilité.

Une performance liée à une gestion plus fine des ressources…

Les technologies à objets connectés (planning, géolocalisation, prévision de trafic…) permettent notamment de piloter la chaîne et ainsi d'optimiser l'allocation des ressources.

Et un pilotage en continu des activités de production

L'intégration du cloud et de la data permettent d'effectuer des mesures et de les analyser d'une multitude de façons différentes, allant de la manière dont l'équipement est utilisé au transport de marchandises le plus fréquent. Le cloud rend possible un suivi en temps réel des activités et permet d'optimiser les activités, les transports, les échanges de flux…
En lien avec l'optimisation de l'organisation, les notions de pilotage et d'amélioration continue se traduisent par la conception et construction d'outils de suivi, la définition d'indicateurs au sein de la Supply Chain, en collaboration avec les experts de la qualité, et en interface entre la production, les achats et les services financiers.

Exemples d'applications :

– l'optimisation de la Supply Chain, de la production à l'entrepôt par l'acquisition de données précises grâce à des codes-barres, puces RFID, technologie vocale. Les informations recueillies permettent d'optimiser les flux et de gagner en productivité ;
– la vérification de l'expédition par l'analyse et détection de code-barres en quelques secondes via une photo prise par des appareils photographiques industriels signalant en temps réel les articles manquants ou erronés et suggérant des actions correctrices ;
– l'information du client permettant de suivre sa commande tout au long de la chaîne d'expédition ;
– l'information au fournisseur pour documenter les retards, identifier les pertes, adapter l'adresse de livraison en dernière minute.

(11) Étude 2019 prospective des observatoires des métiers du secteur alimentaire « impacts de la transition numérique sur les métiers et les compétences ».

Les familles des métiers de la relation client (commercial, marketing, communication, support) (12)

Une connaissance accrue du consommateur et du client BtoB

Le changement de comportement des consommateurs finaux implique de grands bouleversements pour les fonctions aval des entreprises. Si auparavant les entreprises du secteur alimentaire dictaient les codes et modes de consommation alimentaire, la tendance s'est aujourd'hui inversée. En effet, le consommateur a dorénavant accès à de nombreuses sources et canaux d'achat qui lui offrent un large choix de produits et services. Les entreprises doivent donc, afin de rester compétitives sur le marché, répondre à ces évolutions de la demande et de l'exigence des clients.

Les entreprises en BtoB, n'étant pas en contact direct avec le consommateur, doivent-elles aussi s'adapter aux évolutions de la demande. En effet, jusque-là le critère principal d'achat était la compétitivité prix ; demain, ces entreprises vont avoir tendance à accorder de plus en plus d'importance à d'autres critères telle que l'empreinte environnementale. Les entreprises et leurs commerciaux doivent avoir une connaissance précise des modes de production, pas seulement en termes de qualité et spécificités, mais aussi sur les modes et cultures de production.

Cela implique pour les entreprises de s'adapter de manière constante aux nouveaux besoins des consommateurs :

– un élargissement de la gamme et de l'offre de produits :
–– adaptation aux besoins spécifiques des consommateurs ;
–– adaptation aux attentes en termes de qualité et de spécificités (bio, sans gluten…) ;
–– personnalisation des produits ;
–– raccourcissement des cycles de vie ;
–– empreinte « responsable » dans les produits ;

– un parcours de plus en plus omnicanal : on line ou in store, le parcours client, de la sélection à l'acte d'achat, doit intégrer toutes les possibilités ouvertes par la multiplication des canaux de vente (en propre ou par l'intermédiaire de distributeurs/market place) :
–– site e-commerce ;
–– grandes et moyennes surfaces ;
–– magasins spécialisés ;
–– drive, click & collect ;
–– vente sur les réseaux sociaux ;
–– restauration hors foyer… ;

– des nouveaux comportements d'achat : Anywhere, Anytime, Any device.

La quête d'immédiateté (services et delivery) devient aujourd'hui la norme (24 heures/24 ouvert, livraison instantanée) ; de même, le besoin d'être mieux informés et mieux protégés (données et paiement) entre dans le processus d'achat.

(12) Étude 2019 prospective des observatoires des métiers du secteur alimentaire « impacts de la transition numérique sur les métiers et les compétences ».

Une transformation forte des métiers et des méthodes de travail (13)

Une imbrication des tâches de plus en plus forte entre les services

Au sein de la filière alimentaire, les professionnels ont vocation aujourd'hui à appréhender la réalisation d'une tâche/activité dans un processus et un environnement global, environnement plus large et plus complexe que leur famille métier (exemple : marketing/production, finance/marketing).

Des métiers rassemblant des compétences à la frontière de plusieurs services

Si certaines compétences restent inhérentes à un métier précis (communication, marketing, finance…) un grand nombre de compétences deviennent transverses à plusieurs métiers. Les processus sont en effet plus transversaux et de nouvelles compétences émergent dans des métiers existants.

Exemple : l'analyse des données, le pilotage d'indicateurs de performance, l'évaluation de la satisfaction client, la gestion de projets complexes.

Le contexte de digitalisation progressive et rapide impacte de plein fouet les métiers de la vente, du commerce et du marketing qui doivent développer les compétences en réponse à cette mutation :
– collecte du besoin client : études, ciblage client et analyse de data ;
– spécificités de chaque canal de distribution : logistique associée, stratégie de marketing, packaging, social selling… ;
– marketing digital : élaboration de stratégie sur les différents canaux, référencement ;
– exploitation de la data : récolte, traitement et exploitation de la donnée.

L'évolution de la demande client et le recours au digital comme nouveau canal de vente génèrent de nouvelles activités et nouveaux champs de compétences : l'expérience client, la gestion de site e-commerce, le service client digital… De nouveaux métiers/de nouvelles compétences émergent autour de l'expérience client : responsable de l'expérience client, UX designer.

(13) Étude 2019 prospective des observatoires des métiers du secteur alimentaire « impacts de la transition numérique sur les métiers et les compétences ».

3. En conclusion : une liste de certifications majeures pour accompagner ces évolutions

Les entreprises entament leur transition digitale par une digitalisation partielle ou totale de la production afin de répondre à des enjeux de productivité. La digitalisation des fonctions aval et plus spécifiquement de la relation client intervient dans un second temps.

Les entreprises interrogées ont des maturités digitales différentes au sein de leur chaîne de création de valeur, et selon les familles métiers. Ainsi, la production, la maintenance, la Supply Chain, la communication, le marketing, peuvent être plus ou moins digitalisés.

Cela s'explique par différents facteurs :
– l'histoire et la culture de l'entreprise ;
– son implantation géographique, sa taille ;
– le ou les produits transformés ou distribués (massmarket, AOP, AB, niveau de périssabilité, fragilité, prix, marge…) ;
– les contraintes de marché (cahier des charges, transports, types de distribution, clients, marché…) ;
– les investissements réalisés ;
– le type de clients (BtoB, BtoC…).

Les variations de niveau de maturité au sein d'une même entreprise peuvent être également en lien avec un choix d'orientation stratégique (volonté de garder de l'artisanat dans la production par exemple) ou bien liées à une transition digitale encore en cours.

Les enjeux de compétitivité et d'attractivité rendront prioritaires la montée en compétences d'une famille de métiers, ou de certains métiers plutôt qu'une autre, pour répondre à ces enjeux, selon leurs typologies et leurs orientations stratégiques.

Cette note contextuelle a pour vertu de démontrer la multiplicité et la systémique des enjeux de développement auxquelles toutes les entreprises de la filière doivent répondre, mais dans un ordre de priorité et d'urgence qui leur sont propres, selon leur maturité numérique, leur ancrage territorial, avec l'amont, leur feuille de route.

Elle légitime le choix des partenaires sociaux de la branche de mettre à disposition de leurs entreprises cette liste de certifications majeures pour accompagner les salariés à être coacteurs de ces évolutions, sur des formations longues en alternance propices à cette transformation de méthodes de travail afin de les accompagner le plus en amont possible de la transition numérique et favoriser au mieux l'inclusion de toutes les compétences.